Thinker. Анализ ситуации

Если бы у меня был час для решения жизненно-важной проблемы, я бы потратил первые 55 минут на ее анализ и 5 минут на решение”.

Альберт Эйнштейн

Контекст применения

Очевидно, что с анализа стоит начинать решение практически любой задачи. Но для упрощения мы сейчас будем говорит о ситуациях, когда мы хотим что-либо поменять. То есть, когда в задаче явно фигурирует проблема (которую хотим решить). Например: человек часто оказывается простуженным и хочет исправить эту ситуацию. Либо, когда в нашем фокусе внимания оказывается желаемый результат (или цель). Например, мы хотим поднять свой уровень дохода.

Чем полезен анализ

Во-первых, после анализа вы увидите больше вариантов решения задачи. Во-вторых, эти поиск решений будет явно более “прицельным”. Иначе говоря – найденные решения будут с бОльшей вероятностью вести к нужному результату.

Например, есть формулировка задачи: “У меня проблемы со сном. Как это исправить?” Естественно, без предварительного анализа мы можем напридумывать что угодно: начиная от того, что человеку нужно сменить подушку, заканчивая применением снотворного.

Но представим, что мы провели анализ. И имеем следующую ситуацию:

С одной стороны, мы сразу видим за какие ниточки потянуть, чтобы с большой вероятностью улучшить ситуацию. Например, можно сократить потребление кофе и поработать с психологом с целью наведения порядка в мыслях.

С другой стороны – очевидно, что у этих вариантов есть больше шансов на успех, чем у решения, которое приходит без анализа, то есть “пальцем в небоcrazy .

Инструменты анализа задач

“В природе” их огромное множество. От самых общих, вроде причинно-следственного анализа до специфических, которые актуальны в конкретных сферах, например: канва бизнес модели, SWOT анализ и т.п. Их объединяет одно – инструменты позволяют собрать информацию о задаче в “удобоваримом” виде, чтобы упростить и ускорить поиск оптимального решения.

Детализация

Не знаю, можно ли называть это отдельным инструментом. Скорее, это “must have”-шаг №0 в решении любой задачи. В жизни чаще всего мы получаем задачу в далеко не конкретизированном виде. Например: формулировка “я проявляю агрессию по отношению к подчиненным”. И какой бы инструмент для анализа вы не использовали – начать стоит с детализации.

Детализация сводится к уточняющим вопросам. Они могут быть разными в зависимости от природы/сферы задачи (ниже я приведу пример наиболее популярных, по моему опыту). Но какие бы вопросы вы не задавали, как результат детализации вы должны получить четкую картину происходящего. В идеале, чтобы вы могли визуально представить как это происходит в жизни.

Вопросы для детализации:

  • В каких ситуациях это происходит? Приведи примеры.
  • Что конкретно происходит в таких ситуациях? Опиши происходящее максимально подробно.
  • Дальнейшие уточняющие вопросы.

Повторюсь – вопросы могут быть разными в зависимости от ситуации. Но при их формулировке стоит учитывать следующие принципы.

Начинаем с открытых вопросов – уточняем закрытыми. Сначала лучше использовать открытые вопросы. А уже исходя из ответов на них можно ставить уточняющие закрытые вопросы (тут подробнее про разницу между открытыми и закрытыми вопросами).

Конкретные примеры. Стараемся свести диалог к обсуждению конкретных ситуаций. Желательно фокусироваться на тех ситуациях, которые человек хорошо помнит. Скорее всего, это то, что произошло недавно. Погружение человека в конкретные воспоминания позволит “выкопать” больше неочевидных, на первый взгляд, деталей.

Пример

Вернемся к примеру: “я проявляю агрессию по отношению к подчиненным” (говорит Фред, Project Manager в компании по Web разработке).

Смоделируем возможный диалог с целью детализировать ситуацию Фреда:

Мы: В каких ситуациях это происходит? (открытый вопрос)

Фред: В основном, на работе, когда общаюсь с подчиненными.

Мы: С какими-то конкретными или со всеми? (уточняющий вопрос)

Фред: С теми, кто выполняет мои задачи неверно.

Мы: Что конкретно происходит в таких ситуациях? Расскажи на примере одной из последних ситуаций. (открытый вопрос про конкретную ситуацию)

Фред: Недавно ставил Нику задачу подбора CRM для нашего интернет магазина. Бегло рассказал требования, подозревая что он в теме и понимает наши реалии, а он нашел мало того что искал 2 дня, так еще и нашел совсем неподходящие варианты. Я так взбесился, что чуть не надел его ноутбук на его тупую голову, наорал)))

Мы: Правильно ли понял, что ты изложил задачу не подробно? (уточняющий вопрос)

Фред: да, надеялся, что Ник итак поймет, что требуется сделать.

Буквально за несколько минут (которые длился этот смоделированный диалог) мы узнали значительно больше нюансов о ситуации Фреда. И общая формулировка про агрессию обрела конкретику. Появились новые аспекты, в частности:

  • Типичной ситуации, когда Фред проявляет агрессию, предшествует процесс постановки задачи подчиненному.
  • Фред излагает задачу в неполном виде.
  • Сотрудник доставляет результат медленнее, чем Фред ожидал.
  • Результат не оправдывает ожиданий Фреда.
  • Фред ощущает ярость, начинает кричать, чувствует желание физически наказать подчиненного.

Имея в распоряжении эту информацию, мы можем приступать к более глубокому анализу или даже сразу генерировать решение (если на более глубокий анализ нет времени или он не актуален).

Итак, подытожим . Детализация позволяет нам хорошо исследовать “фасад” задачи. Теперь мы перейдем к инструментам, которые позволяют “копнуть глубже”. Важно понимать, что предварительная детализация является таким себе “трамплином” для их использования. Что-то вроде артобстрела проблемы перед наступление наших основных “мыслительных” войск)))).

Можно ли не делать детализацию?

На вашем усмотрение. Я руководствуюсь простым правилом – если я могу достаточно детально (шаг за шагом) представить происходящее в воображении, тогда не детализирую. Хотя опять же “достаточно детально” – это относительное понятие.

Насколько “глубоко” детализировать?

Тут противоречие – задачу нужно достаточно хорошо понимать, но с другой стороны – “стоит ли игра свечей?”. Речь о том, чтобы ради пустяшной проблемы вы не потратили лишний час на детализацию. Это, кстати, относится и ко всему анализу в целом.

Со временем вы начнете интуитивно понимать достаточную степень детализации. Для начала уже хорошо, если вы понимаете разницу степени детализации следующих фраз: “у меня иногда возникает непонимание с близким человеком” и “наш разговор переходит на повышенные тона после того, как мы начинаем спорить на бытовые темы”.

По поводу самого названия “Детализация” – называйте это как вам удобно. Например, на курсе по рациональности я встретил формулировку “Заземление” (мне показалась изначально не слишком интуитивной, но это мое мнение). В общем, неважно как вы это называете – главное делайте!)

Причинно-следственный анализ (ПСА)

Еще одно знаменитое высказывание того же Эйнштейна: “проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она сформулирована”. ПСА – это сравнительно простой метод, которые позволяет “копнуть глубже” в суть проблемы (а иногда – даже найти “корень всех бед”))).

Общий принцип следующий. Мы ищем причины проблем, которые хотим решить, а потом причины этих причин и так далее. В результате, мы получаем что-то наподобие “карточного домика”, состоящего из факторов, которые ведут в конечном итоге к проблеме и ее последствиям. И уже далее, на этапе решения – мы можем устранить один или несколько факторов, чтобы разрушить весь домик (или ту его часть, которая наиболее критична для нас). Если эта метафора не до конца ясна, забудьте о ней и читайте дальше)

Шаг #1. Нежелательные явления

В качестве отправной точки мы определяем, что считаем нежелательными явлениями (иначе говоря – проблемами) в нашей ситуации. Для этого зададим вопрос: “Какие нежелательные явления фигурируют в ситуации?”.

На примере Фреда (который периодически конфликтует с подчиненными))):

Мы: какие ключевые проблемы ты видишь в подобных ситуациях?

Фред: во-первых, это мои негативные эмоции; во-вторых – сам факт конфликта.

Шаг #2. Последствия

Изначально я говорил, что мы будем выявлять причины проблем. Но я рекомендую предварительно оценить последствия. Зачем это делать? С одной стороны, выявление возможных последствий позволяет оценить важность задачи. С другой стороны – понимание последствий дает дополнительное направления для генерации решений.

Оценка важности задачи

По оценке последствий мы понимаем насколько критична задача, а значит сколько ресурсов (в том числе времени) мы готовы бросить на ее решение. Соответственно мы понимаем, насколько глубоко стоит прорабатывать все дерево причин на следующем шаге.

Вернемся к Фреду:

Мы: какие последствия твоего конфликта с подчиненным?

Фред: это ведет к напряженной атмосфере в коллективе, дальше подчиненного надо 200 раз похвалить, чтобы он снова начал нормально меня слушать. А еще – к замедлению сдачи проекта, тогда – начальник весь наш отдел от…еет)).

Визуализируем:

Насколько видим, последствия достаточно весомы, поэтому есть смысл выделить ресурсы на решение.

Решение в виде снижения критичности последствий

Забегая наперед, при генерации решения задачи не всегда получается найти приемлемый вариант устранения причин. Тогда одним из вариантов является снизить критичность последствий.

Например, вы купили дачу в глухом месте на отшибе и боитесь что ее обворуют. Если там не будет храниться больших ценностей, то даже если это произойдет, то будет не настолько критично.

Шаг #3. Копаем в глубь

Начнем с выявленных на первом шаге нежелательных явлений. Для каждого из них задаем себе следующие вопросы для выявления причинно следственных связей:

  • Почему это произошло?
  • В чем причины?
  • Какие факторы привели к этому?

Данный процесс итеративный. То есть, когда мы выявили факторы, которые привели к исходным нежелательным явлениям, мы задаем точно те же вопросы по отношению к выявленным факторам и так далее.

Мы: какие причины того, что ты срываешься на подчиненном?

Фред: подчиненный не до конца понимает задачу, которую я ставлю; моя раздражительность

Мы: в чем причины отсутствия взаимопонимания?

Фред: у меня намного больше опыта в нашей сфере и то, что я считаю очевидным, мой подчиненный может не учитывать

Визуализируем:

При получении каждой очередной причины (фактора) при необходимости можно провести следующие операции: детализировать (если чувствуете, что фактор сформулирован очень “размыто”) и декомпозировать (если формулировка фактора подразумевает, что его можно разделить на несколько).

Детализация

То же, что мы делали в самом начале анализа (но в более сокращенной форме). В диалоге с Фредом:

Мы: ты упомянул “раздражительность”. что ты подразумеваешь под ней? Опиши подробнее что чувствуешь.

Фред: чувствую внутри, что натягиваюсь как “тетива” и готов сорваться в любой момент.

Когда можно остановиться?

Но когда следует остановиться с копанием вглубь? Это на ваше усмотрение. Из моего опыта – 2 варианта.

1. Не можем повлиять. Останавливаться распутывание конкретной причины следует, когда чувствуешь, что ты на причину не можешь повлиять.

Например – я чувствовал много негативных эмоций, когда ехал на авто по дороге Кривой Рог – Одесса (кто из Украины, меня понимает))). Ключевая причина – плохое состояние трассы. Здесь я, вряд ли, могу повлиять. Поэтому нет смысла выяснять, почему трасса плохая.

2. Предчувствуем неочевидные решения. Чтобы было понятнее, зайду издалека. Надо понимать, что именно здесь кроется “соль” причинно-следственного анализа.

Дело в том, что фокусируясь на неочевидных факторах (которые лежат в глубине дерева), мы можем наткнуться на сильные решения, которые мы бы вряд ли “нащупали”, если бы фокусировались на проблеме, которая фигурирует на поверхности.

Конечно, я не призываю вас не завершив анализ вовлекаться в “дизайн решения”. В то же время – так или иначе, “докопавшись” до глубинных факторов, вы можете интуитивно почувствовать, что к вам могут прийти решения по их устранению. На этом можно остановить копание. Опять же – к нему всегда можно вернуться. Ведь процесс решения задачи скорее итеративный, чем строго последовательный. На нашем примере:

Выделенные глубинные факторы изначально не были очевидны. Соответственно – могут привести к нестандартным решениям. При этом, опыт показывает, что факторы, лежащие на более глубинном уровне значительно проще устранить, чем исходную проблему. В то же время, как вы помните, когда мы устраняем глубинный фактор (или несколько из них) – мы можем разрушить все дерево, а соответственно и исходное нежелательное явление.

Что делать после анализа ситуации

Типичная практика бросаться “с шашкой наголо” генерировать решения. Я рекомендую первым делом определить цели, которых мы хотим достичь с помощью решения. Как минимум, в случаях, когда задача важна для вас и нет очевидных классных вариантов решения. Почему лучше перед решением конкретизировать цели:

  1. Созданное в будущем решение даст вам больше выгод.
  2. Самих вариантов решения будет больше.

Постановку целей задачи я описал здесь.

Когда не стоит заморачиваться с анализом

С анализом можно не заморачиваться, если вам сразу пришло решение, которое понятно как внедрить и вы ничем не рискуете. Тогда проще начать внедрять решение, чем заморачиваться с анализом. Но такое случается редко. Как минимум, нужно провести детализацию.


Если у вас появились мысли, которыми хотите поделиться со мной, пишите прямо в Тележку)